ООО "Холодильное дело"
В РОССИИ ХОЛОД ЗА НАС!
 

Главная
Новости
Издания
Публикации
Поиск
Литература
П.О.
Компакт-диск
Подписка
Реклама
Реквизиты
Карта сайта

Copyright © 2001-2017,
ИД «Холодильное дело»

Рейтинг@Mail.ru
Рейтинг@Mail.ru

"На стагнирующем рынке тоже можно работать"

Статья из журнала "МиЗП" № 3/2007 г.

 

Размышления после выставки "Мир мороженого и холода"

Выставка мороженого, прошедшая недавно, вызывает противоречивые ощущения. Значительное большинство участников и посетителей отметили более низкую посещаемость по сравнению с прошлым годом. Компании-участники отметили также пассивность посетителей, отсутствие интереса к инновациям, отсутствие желания инвестировать средства в новое оборудование.

 

Разочарование участников ходом выставки проявлялось в прямых упреках организаторам, мол, надо было больше средств вложить в рекламу, организация должна быть более профессиональной, и т.п. Вероятно, в этом есть определенная доля истины. Выставка "Продэкспо", проходящая традиционно на две недели раньше, является очевидным контрастом, как по организации, так и по количеству посетителей. Возможно, там заключаются какие-то реальные контракты, идут реальные переговоры. Выставка же мороженого год за годом приобретает в основном "тусовочный" характер, типа "встречи старых друзей". Очевидно, что уже давно нет "ничейных дистрибьютеров", и участникам-производителям мороженого нового дистрибьютора найти трудно, особенно тем, кто давно на рынке и хорошо этот рынок знает. Очевидно, что категорийные менеджеры торговых сетей также не посещают выставку, - и рекламы мало, и связываться неохота, ведь мороженое занимает незначительную долю в обороте сетей. В свою очередь, второй год подряд производители мороженого не представили ни одной достойной инновации, что вызывает разочарование посетителей. Несколько компаний представили подделки "слитков" от "Талосто". Безликие ванночки и розочки в пластике печально напоминают закат польского рынка мороженого, состоявшийся лет 6-7 назад. Больше всех говорили о мороженом под названием "Бедный еврей", что говорит об уровне маркетинга в отечественном мороженом. (Название привлекает внимание, но покажите значимую целевую группу потребителей такого продукта!). Единственной реальной инновацией, получившей серебряную медаль в номинации "Ингредиенты", был сахарный вафельный стаканчик, представленный ООО "Завод Лига".

Не уверен, что следует упрекать организаторов (Союз мороженщиков) за снижение деловой активности на выставке. Абсолютно та же картина наблюдается на крупных европейских промышленных выставках продуктов питания, только все еще на порядок хуже. Год за годом уменьшается количество участников среди мороженщиков на таких выставках как ANUGA, SIAL. Продолжают участвовать отдельные крупные компании, работающие преимущественно с частными марками сетей, а также мелкие итальянские компании. Ничего нового там увидеть уже нельзя. Если же разговорить менеджера крупной компании о состоянии рынка, о рентабельности, о доле частных марок сетей, - то после этого хочется скорее вернуться в отель, наполнить ванну теплой водой, лечь в нее и перерезать себе вены. Потому что на тамошнем рынке все плохо.

С какой стати у нас должно быть лучше, если идут те же процессы, и продиктованы они динамикой развития сетевого ритейла, на что мы повлиять не можем? Торговые сети, в целом большое благо для конечного потребителя, полностью меняют структуру каналов продаж, покупательское поведение, потребительские привычки. В первую очередь, низкая активность в работе выставки, - это симптом, проявление общего состояния в подотрасли мороженого. Фаза быстрого роста рынка мороженого закончилась. Рынок мороженого или не растет, или растет медленнее доходов населения, т.е. рынок стагнирует на фоне других растущих рынков. При этом растет спрос на дорогие продукты, который покрывается растущим импортом. Продукция отечественных производителей перестает удовлетворять требованиям потребителей. Возможности повышения качества продукции, которые нам предоставил ГОСТ, проигнорировали 2/3 участников рынка, и все крупные производители, за исключением "Айсберри". Все эти, и многие другие тревожные симптомы были освещены во время Съезда мороженщиков, и на других мероприятиях во время выставки.

Два доклада были посвящены вопросам вступления в ВТО. Участник делегации переговорщиков сообщил об отсутствии каких-либо угроз для производителей. Второй докладчик, представившийся знаменитым маркетологом, в своем высокомерном, небрежном и не вполне логичном сообщении, также отрицал влияние ВТО на будущее состояние отечественной промышленности, и мороженого в частности. Боюсь, что это совсем не так. Вспоминая известный анекдот про оптимистов, - надо было спрашивать у кукушки, а не у дятла. В целом ВТО – это хорошо, тем более что 140 стран мира в нем состоят. А вот готовы ли мы конкурировать с западной промышленностью? На этот вопрос можно уверенно ответить – нет. Ниже я постараюсь обосновать этот тезис.

Успех в рыночной конкуренции определяет не ценовые или рекламные битвы. Прежде всего, необходимо стратегическое видение, определение своего места в завтрашнем рынке, определение целей в измеряемых показателях, необходимо иметь детально разработанную стратегию, понимая ее как способ и конкретный план достижения целей. В противном случае, не определив своего желаемого положения на рынке, не имея четкого позиционирования компании, в рыночных условиях нет серьезных шансов на развитие или выживание. Стратегический менеджмент, - это достаточно устоявшаяся область знаний, и понимая его основные законы, практически каждая компания может выбрать для себя успешный путь развития или выживания. Не всем суждено быть лидерами рынка, но можно отлично работать в рыночной нише, или быть лидером по издержкам, или инновационным лидером и т.п. К сожалению, почти все нынешние президенты компаний (генеральные директора), создавшие свои компании на этапе роста рынка, считают стратегами именно себя. Это именно они, руководители, лучше всех знают, куда идти. Синдром "вождизма" не дает этим компаниям возможности четко сформулировать свою позицию, и заводит в тупик. Разработка стратегии, это достаточно кропотливое дело, но от подобной рутины руководители давно уже отвыкли. Если говорить о военных аналогиях, - никакой современный командир не станет сам разрабатывать стратегию, а поручит ее начальнику штаба. Командир отряда разведчиков не гнушается услугами проводника. Командир экипажа пользуется советами штурмана. Если же вы за рулем в незнакомой местности, то нет ничего зазорного в том, чтобы спросить у местных людей дорогу. Автомобиль все равно остается вашим. Почему же собственник не поручает эту работу профессионалам?

Здесь мы затрагиваем вторую проблемную область, - отношения высшего менеджмента и собственников в части Corporate Governance ("Корпоративное правление"). В нашей маленькой и домашней подотрасли, - это неразрешимая проблема. Вместо выстраивания четких отношений, разделения вопросов собственности и управления, собственники озабочены чем-то вообще другим, но на всякий случай самолично распределяют ежедневные платежи, что на языке бухгалтеров называется 51-м счетом. (Почему бы не вести самолично все остальные планы счетов?). Кто за что отвечает даже в относительно крупной компании? Где граница влияния детей собственника и наемного генерального директора? Обычно в таких компаниях, руководимых предпринимателем, сотрудники избегают вообще решать вопросы, что неминуемо ведет к развитию общего инфантилизма. В других компаниях, с более развитой системой корпоративного менеджмента, Президенты предпочитают сталкивать лбами своих заместителей. В случае, если кто-то из них профессионально непригоден, его будут … правильно, изо всех сил поддерживать, с целью "сохранения организационного равновесия". Формируются кланы, групповые интересы часто доминируют над здравым смыслом и даже целями сохранения компании. Из-за нечетко оговоренных зон ответственности высшего менеджмента, в таких компаниях идет подковерная борьба, и тут уже не до решения стратегических задач, наступает организационный паралич. На должности назначают не профессионалов, а "доверенных". Последние пытаются заменить подчиненных профессионалов другими, с рынка или извне. В первом случае находят выгнанных из других компаний за плохую работу, во втором - бездельников с дипломами MBA, которых на курсах научили самому главному навыку - выгодно продать себя. Итоги печальны, что наблюдается повсеместно.

Осмелюсь высказать крамольную мысль: самой большой проблемой в производстве мороженого представляется уже именно производство! За годы приватизации, консолидации пакетов акций и смены собственников, директорам-владельцам было вообще «не до того». Затем закончилась «Эпоха производителей», диктовавших ранее условия на рынке, наступила счастливая «Эпоха дистрибьютеров», и владельцы компаний-производителей сами произнесли лозунг: «Произвести, - это ерунда, главное – это продать». Это пренебрежительное отношение к производству не замедлило сказаться. Постепенно советские принципы и способы организации производственных процессов забывались. Уходили на пенсию или в «бизнес» те, кто что-то помнили. Устанавливалось новое оборудование, благо шла фаза быстрого роста рынка, это автоматически влекло самостийные изменения в инженерной инфраструктуре, внутренних производственных потоках, обычно это бывали «упрощения» («когда у нас сломался этот транспортер для подачи масла, мы его демонтировали и стали завозить на погрузчике»). Становились доступными новые технологии и ингредиенты, что добавляло свои изменения, накапливающиеся год от года. В большинстве своем сегодняшние предприятия по компоновке имеют мало общего с тем, что было нарисовано на каком-нибудь «Проекте Гипрохолода от 1957 года», который у каждого из коллег обязательно имеется на верхней полке стеллажа в архиве. В этом состоит большая проблема: стало намного хуже. В тех самых проектах соблюдались принципы разделения потоков, были хорошо продуманы элементы внутренней заводской логистики, нормы обеспечения санитарно-бытовыми помещениями и т.п. «Модернизированные» за последние 15 лет фабрики все это прочно забыли, представляя собой выдающийся архитектурно-технический эклектизм, абсолютно непригодный для работы по современным пищевым стандартам, зачастую ущербный с точки зрения эффективности и производительности труда. Поставщики оборудования не делали инженерное проектирование, а сами предприятия – тем более. Проектные институты, не будучи востребованными, переехали в подвалы детских садиков. Возможно, они уже и неспособны ничем помочь. Однажды, в процессе технического перевооружения «Айс-Фили», старейшего предприятия, нам довелось общаться с пожилым директором крупной проектной организации, который возбудился от словосочетания «производственная логистика». Дескать, «это все придумали евреи в 19-м году». Плюнул, хлопнул дверью и удалился в свой детский садик, не получив у меня заказ на разработку проекта. Однако, в результате упорных мозговых штурмов, нам удалось продумать всю компоновку и концепцию предприятия, которое могло бы отвечать всем современным промышленным и пищевым стандартам. Вывод: при желании из любого предприятия можно сделать современное, - эффективное с точки зрения себестоимости производства, и отвечающее стандартам HACCP. И тогда есть шансы на конкуренцию в условиях открытого рынка.

Следующий аспект - это производственная система, производственный менеджмент. Советская производственная система, списанная с довоенных немецких моделей, а в отрасли мороженого - с американских, практически забыта. На смену ей не пришло ничего. Весь мир давно (с 60-х или 70-х годов), и успешно работает по стандартам IE - Industrial Engeneering. Затем настоящей промышленной революцией конца 20 века стала TPS - Toyota Production System, производственная система "Тойоты", и ее упрощенная версия Lean Production. Ведущие компании мира уже более 10 лет используют Lean (включая системы "Точно-вовремя"), даже у нас в стране появился Lean - Institute, и это на фоне отсутствия вообще производственного менеджмента в стране. Наши попытки найти в Москве специалистов по разработке производственных бизнес-процессов ни к чему не привели, пришлось самостоятельно изучать современный операционный менеджмент, по которому в Москве отсутствуют курсы MBA. Такие понятия, как "Балансирование операций на поточной линии", "Карты рабочих процессов", "диаграммы Ганта", "Анализ Парето", "Кайзен", и т.п., - совершенно непонятны большинству руководителей производства, хотя являются ежедневным инструментарием западного производственного менеджмента. У кого из производителей мороженого на сегодня есть реально описанные и работающие бизнес-процессы? У кого внедрены четкие схемы планирования производственных заданий, управления запасами, поставками? Думаю, что только у одной компании, и то не полностью. У большинства производственный процесс ведется по - наитию и по привычке, совершенно не оптимален и не может быть гарантированно воспроизведен и прослежен, что является одним из ключевых требований ISO. С отмиранием советских систем управления производством уровень управления понизился, - от выполнения описанных правил до устных преданий.

Модным веянием времени стали частые разговоры и семинары по "Системам менеджмента качества". Важные и со вкусом одетые женщины излагают непонятные большинству присутствующих термины из своей предметной области (бизнес-консалтинг по вопросам систем качества, хороший сам по себе бизнес). Слушательницы кивают и завидуют докладчицам. После этого на предприятие приезжает комиссия, женщины дружески общаются между собой, не спускаясь в цех, иногда просятся друг к дружке на работу. Комиссия фиксирует "разрывы" и "тенденции улучшений". И продлевает действие сертификата, выданного на основе пачки бумаг, не имеющих ничего общего с реальной жизнью. Увы, в условиях ВТО этот номер не пройдет. При заключении договора с крупной торговой сетью, последняя пришлет собственного эксперта. В случае, если реальность не будет отвечать имеющимся бумагам, ваша компания будет занесена в черные списки. Поэтому необходимо разрабатывать реальную систему качества. Однако эта система может быть построена только на основе реально работающей производственной системы! Лично для меня этот момент оказался своего рода прозрением. Те "важные женщины" сами пришли "из другой оперы", часто из СЭС. Главный навык, который помог им "стать звездой", это знание английского языка. Вероятно, они и сами до конца не понимают тех вещей, которые сообщают вконец подавленной публике. Принцип "Качество - бесплатно" означает, что вам останется реально работающие бизнес-процессы оформить в надлежащем виде, но начинать надо именно с них, с процессов, тщательно их отлаживая, добиваясь стабильности, исключая потери, проблемы, лишние действия, ожидания, промежуточные запасы и т.п. Желающие могут обратиться к трудам Деминга, Дж.Юрана, и Сингео Синго (одного из основателей системы "Тойота"). Чисто бумажной имитации ВТО не простит.

Если же из области бизнес-аналитики вернуться в реалии жизни, то занятно взглянуть на распределение должностных обязанностей среди руководителей производства. Например, кто должен отвечать за организацию и правильность производственного процесса? Это технолог! Нынешний же технолог, - это «высшее существо», посещающее зарубежные «семинары» всех конкурирующих между собой поставщиков совершенно одинаково работающих стабилизаторов, ароматизаторов и кокосовых жиров, и почти единолично определяющий, у какого поставщика будет закуплен товар. Выйти в цех, тем более проектировать и улучшать бизнес-процесс, или компоновать оборудование, внутренние транспортные системы, - это должен кто-то другой. А кто такой главный инженер? Иногда это человек, отвечающий за все производство и даже сбыт, поскольку руководитель занят чем-то другим. В другом случае его функции сводятся к «вентиляции и канализации». Далее, главный механик обычно не подчиняется начальнику цеха. Если проблема с оборудованием, - то это «ваши люди не умеют работать». В результате проблем не убавляется, у работниц начинаются стрессы, производственные потери увеличиваются. На Западе эта служба называется «поддержкой» (Maintenance). Чувствуете разницу со службой главного механика, которая ему же и служит? И, наконец, совсем каверзный вопрос, – а кто такой менеджер? Этим приятным словом называют секретарей, агентов по сбыту, торговых представителей, специалиста по экологии, инспектора по качеству, специалиста по санитарии и т.п. Никому не приходит мысль назвать этим словом руководителя коллектива, мотивированно отвечающего за результат и добивающийся его. В том числе начальника производства, кого на западе называют Production Manager. И его работа – управлять людьми, в то время как технолог управляет процессом, механик должен обеспечить бесперебойную работу технологического оборудования и т.п. Пока не будут восстановлены эти четкие зоны ответственности, совершенно размытые и перепутанные за последние годы, - о какой там конкурентоспособности можно говорить?

Вопросы финансовой работы и управленческого учета для большинства предприятий осложнены существованием главных бухгалтеров. Эта властная полная (слегка полная) женщина, с пучком волос на затылке (возможно - распущенными волосами), всегда с большим бюстом (все узнали этот типаж?), обладает гипнотическими навыками уличной цыганки, и зомбирует бедного директора рассказами о грядущем всеобщем хаосе, на пути которого лично она является единственным заслоном, и возможной тюрьме лично для него. Вместо своей основной функции – максимально адекватного отражения операций, она пытается решать все вопросы управления. Любые попытки структурировать компанию по Центрам Финансовой Ответственности – натолкнутся на сопротивление, сопровождаемое зычными криками: «Мы не можем!», и «К нам придет налоговая инспекция». (Европеец, сказавший «не могу», подает в отставку. Японец делает харакири. А нашим, беспомощным, все сходит с рук…). Информационные системы конфигурируются под нужды бухгалтерии, поскольку вопросы автоматизации учета ей же и поручают, она бьется с IT - директором за «свою территорию». У кого из производителей мороженого есть понятный бюджет, созданный как результат стратегического планирования? Далее, кто сегодня может похвастать пониманием структуры затрат в производственных процессах, и кто из производителей понимает свою рентабельность в рамках ABC-анализа? Как уже говорилось, все усилия руководителя и финансового директора сосредоточены на пресловутом 51-м счете, ежедневном распределении платежей. Бюджет игнорируется, поскольку денег все равно не хватает, а вопрос о том, кому сегодня можно не заплатить, - выходит на первый план, занимая все рабочее время огромной массы людей. Никто реально не может сказать, сколько денег он заработал за неделю, месяц, и только спустя месяц после окончания квартала будет получен баланс. Это совершенно неприемлемо для бизнеса на Западе, а в банках баланс вообще закрывают ежедневно, не изображая из себя героинь труда! Предприятия привычно не платят своим поставщикам, хотя почему-то исправно выплачивают кредиты банкам. Странно, что собственники и руководители не задумывались о причинах ретивости финансистов и главных бухгалтеров в выплате кредитов, их терпимости в вопросах задержки зарплат, и прямого поощрения «подвешивания» поставщиков. Ответ прост, - им важнее «отношения» с банками, а не с вашей компанией. Потому что завтра с тем же банком можно работать, находясь уже в другой компании…

В чем состоят сегодня основные задачи коммерческого директора? В 90% случаев от него требуется выполнения некоего плана по тоннажу, а не по прибыли, не по комплексу сбалансированных показателей и т.д. Пользуясь беспомощностью бухгалтеров и финансистов в вопросах рентабельности, коммерческий директор требует снижения отпускных цен, проводит «акции», распределяет «бонусы» дистрибьюторам и т.п., всячески сводя на нет мечты владельцев компании хоть что-то заработать. Напрочь забыта важная функция маркетингового контроля, - контроль рентабельности. Как результат, - ценовые войны конкурентов, взаимное истощение ресурсов, и никакого желания инвестировать в новое оборудование, на что жалуются участники прошедшей выставки. Но это еще цветочки, а вот маркетинг…«Я сильно зауважал гаишников, когда познакомился с таможенниками», - примерно так можно сказать о маркетологах по сравнению даже с перечисленными выше персонажами. Можно порекомендовать хорошую книжку Марка Стивенса «Ваш маркетинг – отстой», в которой читатели легко опознают свои сегодняшние проблемы. Однако в нашем случае все еще хуже. Любой новый директор по маркетингу, пришедший в вашу компанию, готов тут же совершить революцию, отрицая все, что было до него, и нимало не пытаясь изучить историю этого бизнеса, мировую и отечественную. Он – не меньше как носитель высшего тайного знания, светоч прогресса. Именно он назначен быть умным. От него, не понимающего основ инновационного менеджмента, не знающего этого бизнеса, не понимающего ни технологий, ни оборудования, ни поставщиков всего этого, должны исходить все инновации! В прессе и в докладах мы видим результаты рыночных исследований маркетинговых агентств, с четко замеренными ранговыми предпочтениями потребителей. При этом никто эту информацию не пытается осмысленно использовать, а на дегустациях все участники, хотя и не признаются, себя чувствуют полными идиотами, - что с чем сравниваем, и зачем, и насколько это важно потребителю, и какова относительная важность этого конкретного дегустируемого признака? Управленческий инструментарий, например «Структурированная функция качества», для которого собственно, и делаются рыночные замеры рейтингов потребительских предпочтений, совершенно невдомек «носителям тайного знания», выступающих от имени потребителей!

Рекомендуем сначала заставить его выучить ассортимент продуктов компании, затем заставить его приходить вовремя на работу, и после всего этого потребовать детальный план, согласно которому в результате его выполнения увеличится прибыль компании, ее конкретные продажи по каналам сбыта, регионам и продуктам.

Вероятно, этот человек пришел в компанию, чтобы красиво истратить ваши деньги. Достигается бессмысленная растрата средств при помощи вовлечения высших руководителей в процесс обсуждения креативной составляющей рекламного ролика. Руководителю (или владельцу) страшно приятно приобщиться к маркетингу, и осознавать себя "креативным чуваком"…

Ну и о какой конкуренции в открытом рынке можно говорить, если компоновка предприятий не позволяет обеспечить условия для соблюдения современных пищевых стандартов, если отсутствуют производственные системы, вообще регулярный менеджмент, - стратегический, операционный, инновационный, проектный, административный, финансовый, если маркетинг и продажи не понимают своих основных задач, директор с каждым днем понимает все меньше, а собственник совсем не получает прибыль? Нам дали отсрочку по ВТО, это 2-4 года, совсем немного для подготовки к тотальной "зачистке".

Все сказанное относится почти ко всем игрокам рынка. Даже так называемые лидеры рынка, - первые 6-7 компаний, - "выдохлись", истощены и измучены в битве под названием "Консолидация рынка". Все сегодняшние лидеры увешаны проблемами, как корабли ракушками. В бизнес-моделях даже крупных компаний заложены мины замедленного действия, которые уже сейчас начинают себя проявлять. В этих условиях возникает риск появления новых крупных игроков, а создание сильных нишевых компаний, - это вообще дело времени.

Вернемся к началу статьи: виновато ли руководство Союза мороженщиков в вялом прохождении выставки? Надеюсь, теперь понятно, что если и виновато, то в наименьшей степени. "Не стреляйте в тапера, он играет как может". Скорее, публика неудачная. Может, тогда виноваты торговые сети? Безусловно, но отличие от зарубежных коллег, испытавших за последнее десятилетие давление торговых сетей и тяжелую трансформацию каналов рынка, у нас все усугубляется вопиющим непрофессионализмом, причем сразу во всех функциональных областях бизнеса.

На стагнирующем рынке тоже можно работать, из таких периодов лучшие компании выходят более эффективными и сильными. Возможно, данный материал даст некоторые ориентиры для компаний, намеренных успешно работать в завтрашнем рынке, и постепенно осознающих необходимость стратегических изменений своего бизнеса. Можно ли за относительно короткий срок сформулировать цели и стратегии, перепланировать организационные структуры, поставить основные бизнес-системы и бизнес-процессы в компании, привести в современное состояние ее производственные мощности и обычаи делового оборота? Можно. Но сначала надо этого захотеть.

###

 

О. Коваленко

«КРИОГЕН-ЭКСПО. Промышленные газы 2017»

Кондиционеры, тепловые насосы, системы вентиляции